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——轉載自人民網
福日電子董事長卞志航接受人民網專訪
人民網福州1月7日電（謝曦 吳隆重）2015年，中國經濟進入疲態(tài)，經濟下行、產業(yè)結構、資源結構調整重構著經濟新生態(tài)。在改革浪潮中，福建電子國企福建福日電子股份有限公司始終以“敢于吃螃蟹”的探索精神，利用資本市場實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，正逐步走出這個“切換期”。
改革開放初期，福建國企福建電子設備廠以“敢于吃螃蟹”的精神勇立國企改革潮頭，與日本日立公司合資成立福建日立電視機有限公司（簡稱：福日公司）合作生產“福日”牌電視機產品，成為全國第一家電子行業(yè)中外合資企業(yè)。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，1988年，以福日公司為核心，成立了由5家 “福日彩電”配套企業(yè)組成的聯(lián)合體——福建福日集團公司。為了順應市場經濟的發(fā)展趨勢，1999年，由福建福日集團公司獨家發(fā)起設立了福建福日電子股份有限公司（簡稱：福日電子），并在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼：600203）。
福日電子上市十多年來，通過資本和產業(yè)“兩個輪子”一起轉動，經歷并購、重組和資產優(yōu)化，公司已經從傳統(tǒng)電視機生產企業(yè)實現(xiàn)轉型，確立了LED光電及綠能環(huán)保、通信及智慧家電、內外貿供應鏈等三大主營產業(yè)。
如今，福日電子在幾任領導人的帶領下，利用資本運作，實現(xiàn)了資產證券化和資本價值的最大化，在資本市場風生水起，知名度日益提高。公司營業(yè)收入從2009年的9.84億元增長到2014年的35.11億元，而2015年前三季度公司營業(yè)收入已達44.49億元。
實現(xiàn)營收額的大幅增長得益于資本運作。如果僅僅依靠現(xiàn)有企業(yè)進行投資擴產，產出和開拓市場都需要時間。近幾年來，福日電子在國企并購重組大潮中，保持敏銳嗅覺，充分利用上市公司平臺，通過資本運作募集資金，進行相關企業(yè)的并購，將已有資源進行整合并有效利用，實現(xiàn)了跨越發(fā)展。
“公司未來發(fā)展將立足于現(xiàn)有的主導產業(yè)，抓住行業(yè)發(fā)展機遇，通過進一步擴大投資，兼并重組發(fā)展壯大，努力成為行業(yè)主流企業(yè)?！惫径麻L卞志航如是說。
尋找主業(yè)漫長徘徊 企業(yè)生存面臨挑戰(zhàn)
福日電子曾依靠彩電業(yè)締造輝煌，然而，福日電子的發(fā)展并不是那么一帆風順，也面臨著傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級的“陣痛”。公司原有的電視機等業(yè)務因缺乏盈利能力問題日益凸顯，公司可持續(xù)經營陷入困境。作為國企上市公司，產業(yè)轉型升級面臨過怎樣的挑戰(zhàn)？公司又是如何成功轉型的？公司上市后，并購重組的現(xiàn)狀如何？
實際上，自福日電子上市以來，經歷了一個漫長的尋找主業(yè)的徘徊過程。經歷了以彩電經營為主業(yè)、淡出彩電業(yè)、尋找主業(yè)的徘徊，以及確立三大主業(yè)的經營軌跡。這期間，福日電子投資過筆記本電腦、激光治療儀等，但幾經周折，均以投資失敗告終。外貿業(yè)務雖然成長迅速，但利潤低微。
然而，形勢嚴峻不僅如此。2008、2009年的金融危機，使公司經營環(huán)境逐年惡化，業(yè)務遭遇大幅下滑，主營業(yè)務收入迅速下降，利潤虧損，銀行信用等級不斷降低，以致銀行紛紛收貸，公司現(xiàn)金流異常緊張，加之公司還背負著沉重的歷史包袱，企業(yè)生存受到嚴重挑戰(zhàn)。
成功甩掉歷史包袱 轉型升級志在必得
逆境中求生存,變革中謀發(fā)展。經多方努力，至2012年福日電子歷經三年沉淀，在技術和資金上不斷集聚力量，一舉甩掉了公司沉重的歷史包袱，逐漸確立了主業(yè)?？梢哉f，福日電子實施產業(yè)調整、轉型升級勢在必行。
產業(yè)調整要以現(xiàn)有產業(yè)為基礎。福日電子不盲從市場熱潮，立足現(xiàn)有產業(yè)，抓住閩臺產業(yè)對接的歷史性機遇，尋找既符合國家政策扶持又適合公司發(fā)展現(xiàn)狀的戰(zhàn)略新興產業(yè)項目。經過多次嚴謹?shù)氖袌隹疾旒胺磸颓⒄?，重點圍繞LED光電、新能源、節(jié)能減排、電子信息等項目展開收集、分析和研究，并進行重點追蹤，通過深入、充分的調研論證，確定了最初的轉型方向。
經過近三年的不懈努力，福日電子通過資源整合、資產重組、企業(yè)并購等一系列方式，完成了產業(yè)結構調整和布局優(yōu)化，成功實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略轉型，逐步形成了LED光電及綠能環(huán)保、通信及智慧家電、內外貿供應鏈等三大主營產業(yè)。公司轉型成功后，經營業(yè)績快速增長，2013年至2015年公司營業(yè)收入呈現(xiàn)大幅上升趨勢，盈利能力得到進一步提高。
激活資本市場 并購重組爆發(fā)式增長
誠然，企業(yè)雖找到了主營產業(yè)，但用一句巴菲特的話來說，一個企業(yè)要實現(xiàn)快速發(fā)展則需要并購重組。而福日電子就是抱著破釜沉舟的勇氣，在激流中不斷挺進，充分利用資本市場，來實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。
作為福建省較早上市的國企，近兩年來，福日電子通過激活資本市場，實現(xiàn)了公司資本“井噴式”大幅增長。2014年3月，公司成功完成上市十多年來首輪非公開發(fā)行股票工作，募集資金2.78億元，實現(xiàn)了資本市場再融資，成為公司發(fā)展的里程碑；當年 4月底又啟動第二輪資本運作，實施重大資產重組，于12月通過非公開發(fā)行股票方式以8億元價格完成中諾通訊100%股權收購工作，實現(xiàn)當年完成兩次資本市場再融資；2015年2月份又啟動第三輪定向增發(fā)，并已于12月28日成功獲得中國證監(jiān)會批文，此輪定增將募集資金6.5億元用于償還銀行貸款、補充流動資金。資本市場的成功激活，為公司主業(yè)發(fā)展提供了強有力的支持。
除了公司資本大幅增長，福日電子在并購重組中實施產業(yè)整合的特點也越來越明顯。
2012年至2014年間，完成了對福日照明和福日光電的資產和業(yè)務重組，引進經營團隊，加大投資力度，開展新產品研發(fā)，擴大生產規(guī)模，完善營銷渠道；通過股權受讓及增資等方式，投資1.95億元收購了深圳邁銳光電有限公司92.8%股權，壯大了LED顯示屏業(yè)務規(guī)模；投資2000萬元收購福建省兩岸照明節(jié)能科技有限公司20%股權，介入LED合同能源管理項目業(yè)務；投資 11,985萬元收購了深圳源磊科技有限公司51%股權，填補了LED照明封裝業(yè)務空白；通過上述整合、并購和建設，使公司LED業(yè)務范圍覆蓋了LED封裝、應用產品及工程等運營業(yè)務，LED產業(yè)規(guī)模不斷壯大，在LED行業(yè)的地位大幅提升?！澳壳癓ED產業(yè)每個階段的競爭都很激烈，整體利潤率在下降。而通過縱向整合，打通產業(yè)鏈的好處就是，可以降低生產成本，提高整體盈利能力?！惫径麻L卞志航說。
此外，福日電子還先后完成了福建省藍圖節(jié)能投資有限公司及福建友好環(huán)境科技有限公司的股份收購工作，正式進入工業(yè)節(jié)能及建筑節(jié)能領域，初步形成了綠能環(huán)保產業(yè)體系。
除了LED光電及綠能環(huán)保產業(yè)外，在通信和智慧家電產業(yè)上，福日電子積極推動產業(yè)升級，于2014年12月收購了通信行業(yè)知名企業(yè)深圳市中諾通訊有限公司，使公司快速切入為國內外著名移動通信終端制造商和運營商提供手機OEM及ODM合約制造服務的領域，提升了整體競爭力。
有效防范經營風險 股權激勵留住人才
利用資本市場通過并購重組來完善產業(yè)鏈，福日電子這么做的理由是什么？“設立新企業(yè)投入產出時間長，除了資金投入以外，還要有優(yōu)秀的管理團隊在生產管理、技術開發(fā)及市場營銷等方面的支撐，一個團隊的能力需要時間去驗證。而通過對外并購，被并購企業(yè)的業(yè)績可以證明現(xiàn)有管理團隊的能力，也可以快速形成主業(yè)，實現(xiàn)跨越發(fā)展。這些被并購的企業(yè)運作效率高但發(fā)展資金不足，福日電子作為上市公司，管理規(guī)范，且有資本運作優(yōu)勢。通過并購，能夠將兩者資源進行有效整合，達到優(yōu)勢互補，從而提升整體競爭力，實現(xiàn)共贏?！惫径麻L卞志航這樣說。
當然，成功收購企業(yè)僅僅是企業(yè)快速發(fā)展壯大的第一步，接下來，對于這些企業(yè)的風險管理卻不能置之不理。在防范風險方面，福日電子則采取了諸多行之有效的措施。
一方面是建立投資風險防控機制。公司對投資工作從項目篩選、盡職調查、論證、決策、核準、實施、事后報告，以及后續(xù)管理等全過程風險進行預警和防控。同時，在并購新企業(yè)時，公司要求被并購企業(yè)原股東進行業(yè)績承諾，未實現(xiàn)承諾的須以現(xiàn)金或股權補償。
另一方面是建立財務風險防控機制。一是加強對子公司借款、擔保的風險防范。二是做好子公司的財務信息化管理工作，及時掌握子公司的財務狀況，加強財務動態(tài)監(jiān)控。三是加大內外部審計力度，根據(jù)審計情況公司組織內部自查與整改，強化了子公司經營及財務風險防控。
再一方面是促進企業(yè)文化融合。并購企業(yè)與公司原有企業(yè)客觀上存在著管理、文化等方面的差異，為了使“你我”變成“我們”的理念迅速到位，福日電子有組織、有計劃、有步驟地推進新老企業(yè)的文化融合。一是要求并購企業(yè)按照國有控股上市公司的規(guī)范化管理理念，規(guī)范運作，增強企業(yè)凝聚力；二是要求福日電子原有企業(yè)學習并購企業(yè)重視市場，快速反應，高效運作。通過互相學習交流，相互取長補短，建立共識，彼此信任，進一步加強在管理、團隊、文化上的整合與融合，形成共同的價值觀和經營理念，建立福日電子新的具有強大生命力的企業(yè)文化，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
那么，還有一個問題是，這些并購的企業(yè)都不是自有企業(yè)員工，公司靠什么留住人才？“對于留住人才方面，公司主要從股權制度改革、分配制度改革和人才制度改革三方面入手”卞志航董事長說。
股權制度改革方面。在符合證監(jiān)會相關規(guī)定條件下，公司將逐步推行股權激勵計劃，激勵對象將涵蓋公司董事、高管和核心骨干員工等。同時，支持有條件的成員企業(yè)進行混合所有制改革，推行骨干員工持股工作，使之與公司利益休戚與共，更有效地激發(fā)工作潛能，更好地集聚人才，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
分配制度改革方面。公司通過分配制度改革，初步實現(xiàn)了能升能降的薪酬體系，推行各成員企業(yè)實行年薪制改革，堅持企業(yè)負責人薪酬與企業(yè)經營業(yè)績緊密掛鉤，形成激勵與約束相結合的分配機制。并通過不斷探索不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同地方有區(qū)別的薪酬體系，利用技術、管理以及業(yè)務資源參與分配的新途徑等，力求進一步完善分配制度。
人才制度改革方面。建立健全人才評價體系，界定好人才的類別、層次。進一步優(yōu)化人才結構，實行外聘與內部競聘相結合，推行高管、中層及下屬企業(yè)領導層逐步實行市場化招聘，鼓勵內部人才踴躍參與競聘，切實改變塔尖不尖，基礎不寬的狀況。不斷完善人才激勵措施，激勵和留住干得好、有成效的人員，為公司的發(fā)展提供強有力的人才保障。
轉型升級的“陣痛”，錘煉了福日人迎難而上的品質和精神；資本運作的成功經驗，堅定了福日人敢于創(chuàng)新的發(fā)展信心和決心。相信福日電子必將演奏出更炫更美的發(fā)展旋律，迎來新一輪創(chuàng)新發(fā)展的“破繭成蝶”。